«Интеррос» не хочет, чтобы мы были банком при промышленной группе»

Предправления Росбанка Илья Поляков рассказал, как банку живется при новом-старом собственнике – группе «Интеррос» и как банк будет развиваться дальше

Это вторая с начала года попытка руководителя Росбанка Ильи Полякова дать интервью «Ведомостям». Вскоре после первой началась спецоперация России на Украине, и практически все, что было сказано до нее, оказалось неактуально. Для Росбанка в особенности: французская группа Societe Generale продала свой банковский бизнес в России группе «Интеррос» Владимира Потанина. Быстрой сделке такого масштаба, по словам Полякова, помогли два фактора: именно «Интеррос» в 90-е гг. создал Росбанк и все эти годы группа Потанина продолжала оставаться ключевым клиентом Росбанка и партнером Societe Generale, между ними сложились доверительные отношения. Предправления Росбанка рассказал, как строилось после 24 февраля взаимодействие с французским теперь уже бывшим акционером, каково видение дальнейшего развития банка у «Интерроса» и как работает банк в новой для всего сектора реальности.

– У Росбанка две новые реальности: помимо того что банк, как и все сейчас, переваривает и осознает новую реальность в связи с беспрецедентными санкциями на финансовый сектор, вы фактически вернулись к новому старому собственнику – «Интерросу». Какая она для вас – эта новая реальность? Как вас поддерживал тогда еще иностранный акционер?

– Когда кризис начался, Societe Generale продолжала быть максимально ответственным акционером. Все глобальные группы, банки, другие компании оказались под огромным репутационным давлением в странах своего присутствия. Присутствие в России начало становиться проблемой – давление было и общественное, со стороны акционеров, совета директоров, СМИ и социальных медиа. Было тяжело, но диалог с руководством Societe Generale, поддержка и ответственное отношение группы как акционера в любой ситуации, какой бы она ни была, – все сохранялось. Мы постоянно находились в контакте с высшим руководством группы, буквально каждый день. Оценке и тщательной проработке действий в условиях складывающейся ситуации группа уделяла, мне кажется, очень много внимания и времени.

– Когда наступила эта точка или день, когда вы поняли, что акционера сменят?

– Какого-то резкого решения в один день, что группа выставляет банк на продажу, не было – наоборот, было желание ситуацию прожить, понять, как достигнуть точки, когда напряжение пойдет на спад. Но эта точка не наступала, а напряжение росло – увеличивались репутационные риски для группы, риски нарушения режима санкций. 

Мы, как и коллеги во Франции, понимали, что, если будем просто поддаваться неопределенности и плыть по течению, это может лишь усложнить ситуацию. Чем дольше будет французская группа оставаться акционером Росбанка из-за не зависящих от нас обстоятельств, тем быстрее будет падать та добавленная стоимость, которую создала Societe Generale Росбанку. Это понимание зрело постепенно. После этого мы перешли к активным действиям с точки зрения общения с регулятором, в первую очередь российским, и с покупателем – «Интерросом».

– Как это было по времени с учетом того, что о сделке публично объявили 11 апреля?

– Решение было принято в марте, после одобрения правительственной комиссии мы в апреле публично анонсировали подписание договора купли-продажи. Сделка была совершена за очень короткий период, после того как было принято решение. Но такого рода сделка с таким объемом бизнеса – а мы все-таки крупный универсальный банк – была возможна только с «Интерросом», который всегда был партнером Societe Generale и Росбанка. 

Так сложилась история, что мы, и после того как «Интеррос» перестал быть акционером Росбанка, продолжали тесно сотрудничать. Росбанк был создан группой «Интеррос», она придумала название банка. «Интеррос» все это время оставался важным клиентом Росбанка, его ключевым партнером. С группой Societe Generale «Интеррос» сотрудничал по международным проектам, у нас всегда сохранялись эксклюзивные партнерские связи.

– Это помогло так быстро совершить сделку?

– Именно это и помогло. Доверие, в том числе между первыми лицами, которое сложилось за эти годы, невозможно взять и быстро построить. У нас по факту было не очень много времени. В таких условиях уровень взаимоотношений сторон требует сильного взаимного доверия и уверенности в том, что вы договариваетесь на наиболее оптимальных условиях для каждого – без каких-то двусмысленностей, игр, противостояний. 

Помимо этого факта у обеих сторон было полное понимание, что в ситуации, которая складывалась с конца февраля, это решение лучшее для всех. Во-первых, для клиентов и сотрудников, во-вторых, для акционеров, регуляторов и всего общества. Продажа банка не привела к сокращению рабочих мест, приходу новой команды, росту социальной напряженности. У «Интерроса» после продажи Росбанка группе Societe Generale не было никаких новых инвестиций в банковский сектор, какой-то специальной экспертизы и команды. Для него было важно, наоборот, чтобы команда сохранилась и банк продолжил работать на базе тех практик, которые накопил в составе французской группы. У клиентов, которые не понимали, продается банк или нет, появилась определенность о будущем банка, причем с очень конкретным видением идеи и сильным акционером. 

Биография

Родился в 1979 г. Окончил МГИМО и HEC School of Management в Париже
2010 – старший банкир подразделения корпоративного и инвестиционного банкинга Societe Generale (Societe Generale Corporate and Investment Banking)
2011 – глобальный соруководитель направления горно-металлургической промышленности департамента природных ресурсов и энергетики, отвечал за клиентские отношения и стратегическое консультирование клиентов металлургической и горнодобывающей отрасли в России и странах СНГ – в дополнение к обязанностям старшего банкира
2013 – заместитель председателя правления, член правления Росбанка по направлению корпоративного бизнеса, глава блока клиентских отношений и инвестиционного банкинга по России и странам СНГ Societe Generale Corporate and Investment Banking
2016 – первый заместитель председателя правления Росбанка, в дополнение к своим обязанностям – глава направления инвестиционно-банковских услуг и операций на рынках капитала и обслуживания ценных бумаг
2018 – председатель правления Росбанка

Что важно – после смены акционера наши рейтинги со стороны российских агентств были подтверждены на самых высоких уровнях. Это говорит и о качестве самого банка, и о том, насколько серьезно рынок воспринимает нового акционера. После анонса сделки по продаже мы не увидели оттока клиентов, скорее наоборот – мы отмечали положительную динамику по клиентскому портфелю. 

Для ЦБ как регулятора тоже было важно, чтобы сделка не оказала какого-то влияния на клиентов и на качество управления банком. Нам даже не придется название банка менять. Конечно, у нас будет ребрендинг – из логотипа будет исключено упоминание Societe Generale, изменится цветовая гамма, но само имя Росбанка останется – и это самое главное.

– Но к вам еще теперь добавят «Тинькофф» («Интеррос» выкупил 35% материнской компании банка у семьи Олега Тинькова). Как мне кажется, это не самая типичная ситуация для российского банковского рынка, когда два банка внутри одной группы существуют параллельно. Обсуждалось ли слияние?

– Все, что можно было сказать об этой сделке, в своем подробном интервью рассказал Владимир Потанин. Это на 100% соответствует действительности. Все остальное – спекуляции. Я знаю об этой ситуации не из прессы, а изнутри и могу только повторить, что «Тинькофф» – это портфельная инвестиция. И это не контрольный пакет, а «Интеррос» не собирается увеличивать эту долю. Тогда как Росбанк полностью принадлежит напрямую «Интеррос капиталу», который является холдинговой компанией группы и зарегистрирован на острове Русский во Владивостоке. С такой формой владения, не обладая контролем в «Тинькофф», слияние просто невозможно совершить.

– Если абстрагироваться от юридического аспекта и порассуждать. Рационально было бы объединить Росбанк и «Тинькофф»? Есть ли там синергия? «Тинькофф» – это сильная розница, технологии и упор на необеспеченные кредиты. А Росбанк, наоборот, не особо активно занимается высокорисковым кредитованием, делая упор на ипотеку. 

– Детально мы это не анализировали, возможно, конечно, какие-то варианты синергии рассматривались, но, с другой стороны, это совсем два разных банка. Один универсальный, другой ориентирован конкретно на розницу. Это две разные команды, корпоративные культуры. И не факт, что объединение дало было 1+1=3, а не привело, наоборот, к худшему сценарию, особенно когда ситуация вокруг динамично меняется. Плюс, у нас объективно частных банков в стране не хватает. По некоторым подсчетам, больше 70% банковского сектора так или иначе связано с государством.

– Если говорить про «дочки» иностранных крупных банков. Они, как мне кажется, всегда стояли особняком – к ним было доверие с точки зрения того, что за ними стоят сильные международные банковские группы, за которыми огромная практика, сильный комлпаенс, управление. Сейчас те, кто обособленно продолжит работать в России, по факту этого лишаются. Банку «Хоум кредит», к примеру, уже рейтинг понизили («Эксперт РА» понизил рейтинг с ruА– до ruВВВ+ после продажи 49,5% доли Home Credit B.V.). Как вы считаете, какое будет ваше конкурентное преимущество теперь? И что такое статус Societe Generale как привилегированного партнера?

– Не соглашусь, что мы полностью этого лишились. Да, наш акционер больше не Societe Generale, но мы сохранили довольно много связей с французской группой. 

Мы все – Societe Generale, «Интеррос», Росбанк – очень быстро сошлись во мнении, что ценность, которую Societe Generale создала в Росбанке за время нахождения в составе группы, очень важно сохранить и приумножить. Новый собственник выразил заинтересованность в том, чтобы банк сохранил взвешенную риск-политику и строгие комплаенс-процедуры, прозрачную систему управления, демократичную корпоративную культуру, которая тоже является большим нашим преимуществом на рынке, – т. е. все те принципы, которых мы придерживаемся в своей работе, которые делают наш банк сильным и прозрачным. 

И это четкая задача, которая стоит передо мной и командой: сохраняя все лучшее, что было накоплено в Societe Generale, ускорить внедрение новых процессов, которые позволят нам выйти на новый уровень. 

Помимо этого стратегического видения у нас будут преимущества, которые заложены в условия сделки. Речь о привилегированном партнерстве. Это не просто слова, а отдельный юридический документ, который содержит ряд блоков. Первое – чтобы нам продолжать вести бизнес в соответствии с лучшими международными стандартами, мы продолжим иметь доступ к проектам и методологии Societe Generale по ключевым для нас направлениям: риск-политика, комплаенс, аудит, управленческие практики. Это четыре ключевых блока для нас. 

Есть блок, который касается бизнес-партнерств. В нем довольно детально прописано, какие остаются партнерства между Росбанком и Societe Generale. У нас, как вы знаете, много международных клиентов – мы были и остаемся банком выбора для международного бизнеса. Он, конечно, в России сокращается, но ушли не все, как может показаться на первый взгляд. Некоторые, кто анонсировал об уходе или заморозке деятельности, все равно нуждаются в банковском обслуживании – это, например, выплата зарплат сотрудникам, арендные платежи до момента полного сворачивания деятельности, если, конечно, этим закончится.

– Можете привести пример таких партнерств? 

– Когда мы были частью глобальной группы, многие международные клиенты Societe Generale, если они приходили в Россию, обслуживались в Росбанке. Вот такого рода партнерство и сотрудничество продолжится. То есть если какой-то международный клиент обратится к Societe Generale для продолжения бизнеса в России или вдруг в какой-то момент кто-то вернется, то вот мы будем тем банком, который Societe Generale им порекомендует. По другим аспектам бизнеса есть тоже такого рода договоренности. Конечно, там прописано, что такое партнерство не должно нарушать регуляторные, законодательные нормы. Societe Generale, как и мы, будет действовать полностью в соответствии со всеми законами и своими риск-политиками. 

Также у нас прописан порядок взаимодействия, связанного с корреспондентскими счетами, что тоже очень важно, – как вы знаете, в текущей ситуации это чем-то редким становится. Корсчета Росбанка сохраняются в Societe Generale. Плюс нам дали определенный срок по технологической части, в течение которого мы сможем пользоваться некоторыми IT-системами группы, чтобы все происходило плавно и без влияния на бизнес банка и на клиентов. 

– Кто все еще ваши международные клиенты? Их счета заморожены в ответ на действия недружественных стран или они продолжают обслуживаться, но не могут вывести деньги из России?

– Клиентская база наших международных корпоративных клиентов составляет порядка 1000 компаний разных географий и отраслей. В течение последних месяцев, особенно в марте, часть клиентов сообщила о временной приостановке деятельности в России. Это в первую очередь касается отдельных отраслей, таких как автомобильная промышленность, высокая мода и проч. При этом, как я уже сказал, большинство клиентов, в том числе и которые временно приостановили деятельность, по-прежнему нуждаются в банковском обслуживании: при выплате зарплаты, уплате налогов и проч. 

– Если говорить именно про вас как про человека, который руководил Росбанком в то время, когда им владел Societe Generale, – вот что вам лично дало нахождение в международной группе?

– Мне это, можно сказать, дало все: я в Societe Generale более 20 лет. Группа была фактически одним из моих первых работодателей после учебного обмена, когда я уехал во Францию. Проучившись там, я попал на стажировку в Societe Generale, это было в 2001 г. или в 2000 г. Я думал, что это будет короткая стажировка, а потом я вернусь обратно в Россию, но мне предложили интересную работу. Затем как-то все очень быстро и бурно развивалось, группа Societe Generale очень открыто смотрела на развивающиеся рынки. История Societe Generale давно была связана с Россией. Группа стала крупнейшим международным инвестором в российский финансовый сектор – это тоже создавало для меня, как русского, дополнительное притяжение к группе Societe Generale. С конца 2012 г., когда я вернулся в Россию, от Societe Generale я возглавил сначала корпоративный бизнес банка.

Поэтому все, чему я научился в банковском деле, было благодаря Societe Generale, благодаря тем людям, с которыми я там работал. И с точки зрения личной карьеры, и с точки зрения опыта, экспертизы, стандартов, этики.

– Вы уже сказали, что новый собственник поставил задачу сохранить преемственность. Можете чуть подробнее рассказать о том, как сейчас выстраивается диалог с собственником, насколько он активно участвует в деятельности банка или неактивно? Можете ли рассказать о новых целях и задачах? Вы сказали о том, что где-то есть цель ускориться – где?

– Как я уже говорил, новый собственник всегда был нашим ключевым партнером. Поэтому с его стороны нам был, так скажем, выдан большой кредит доверия и озвучено однозначное пожелание, которое было одним из условий сделки, что команда менеджмента в моем лице и других ключевых топ-менеджеров банка продолжит управлять Росбанком после смены собственника. 

История Росбанка

1993 – основание Росбанка (первоначальное название «Независимость»). Банк занимался коммерческим кредитованием, расчетно-кассовым обслуживанием, осуществлял операции на финансовом рынке, с иностранной валютой и государственными облигациями
1998 – Росбанк приобрела группа «Интеррос», чтобы обеспечить банковскими услугами входящие в группу компания
2000 – Росбанк приобрел «Онэксимбанк». 2002 – Росбанк объединился с «МФК Банк»
2003 – группа «Интеррос» приобрела группу банков «ОВК» (одна из крупнейших на тот момент розничных банковских сетей в России)
2006 – французский банк Societe Generale купил 20% минус 1 акция Росбанка. 2008 – Societe Generale получил контроль над Росбанком в результате в опциона на приобретение 30% акций. Также Societe Generale выкупил акции у миноритариев, увеличив свою долю в банке до 57,57%.
2009 – допвыпуск акций по открытой подписке, которые были выкуплены Societe Generale и «Интерросом». В мае Societe Generale выкупил эти акции у «Интерроса», увеличив свою долю на 7%
2011 – Росбанк приобрел банки «Русфинанс» и «Дельта Кредит», объединение Росбанка и «Банка Сосьете Женераль Восток» под общим брендом
2013 – Societe Generale приобрел 10% Росбанка у группы ВТБ, увеличив свою долю до 92,4%
2015 – Societe Generale приобрел у «Интерроса» еще 7% акций Банка, увеличив долю до 99,4%
Июнь 2019 – объединение «Дельта Кредит» и Росбанка и образование «Росбанк Дом»
2021 – присоединение к Росбанку «Русфинанс Банк», который был переименован в «Росбанк Авто»
Апрель 2022 – Societe Generale объявил о прекращении своей деятельности в России и продаже Росбанка «Интерросу» Владимира Потанина, сделка была закрыта 18 мая 2022 г.

СвернутьПрочитать полный текст

Что касается ускорения, то нахождение в такой глобальной структуре, как Societe Generale, удлиняет некоторые процессы и местами создает бюрократию – так происходит везде. Например, какие-то кредитные решения принимались здесь, а те, что превышали определенный лимит, согласовывались в Париже. Так же по всем ключевым направлениям – комплаенс, аудит. И вот это мы сейчас оперативно перестраиваем и теперь можем выиграть в скорости принятия решений, упростить ряд процессов, но, опять же, не впадая в эйфорию полной свободы. Поэтому в этом направлении мы видим win-win – не потерять то, что было сделано хорошего, и ускориться там, где это возможно.

– Я правильно понимаю, что теперь периметр всех решений, которые раньше отчасти уходили во Францию, замыкается на Росбанке. То есть до уровня «Интерроса» не будет идти?

– У «Интерроса» много разных бизнесов, они не вмешиваются детально в каждый – ставят задачи и ждут их выполнения. Это отличает Societe Generale, которая является банковской группой и обязана даже с точки зрения требований регулирования более плотно вникать в бизнес каждой своей «дочки».

Да, это означает большее количество решений и полномочий на уровне менеджмента Росбанка по сравнению с ситуацией до смены акционера, где в повседневной деятельности мы должны были по значительному количеству операций получать одобрение не только совета директоров, но и кураторов различных направлений глобальной Societe Generale.

Здесь есть важный момент, в подтверждение слов о видении развития нового собственника, – «Интеррос» не хочет, чтобы мы были банком при одной промышленной группе. Поэтому и большинство человек в совете директоров (его 29 июня изберут в новом составе на годовом собрании акционеров. – «Ведомости») будут состоять не из представителей «Интерроса». Это очень сильное, как мне кажется, решение, потому что, когда ты контролируешь почти 100% банка, сложно удержаться и не посадить в совет директоров всех со стороны акционера.

Соответственно, будет «Интеррос», как акционер, совет директоров, и далее будут избраны, как и сегодня, комитеты на базе этого совета директоров. И будет происходить, как обычно: к совету директоров будет обращаться и докладывать менеджмент банка – на регулярной основе. 

– Вы уже затронули тему ребрендинга. Можете подробнее рассказать об этом?

– Окончательного решения еще нет, и такие вещи мы не планируем делать быстро – сделка закрылась 18 мая. Росбанк как имя – самая главная часть нашего бренда – сохранится. Это ключевое. Далее, у нас будет новая бренд-платформа (набор ключевых смыслов, которые формируют смысловую уникальность и идеологию бренда. – «Ведомости»). Сейчас наш слоган – «Будущее – это вы», это бренд-платформа всей группы Societe Generale, поэтому вместо нее появится что-то новое. Все элементы бренда связаны с позиционированием банка, философией, миссией – все это тоже будет создаваться заново. Мы все должны обдумать, вовлечь побольше коллег внутри банка, чтобы это не было решением какого-то одного гениального человека, и определить новую миссию. И из этого уже будет создаваться новый бренд, слоган, ключевое сообщение. 

Второй большой блок – разработка основных элементов нового корпоративного стиля. Сейчас у нас это черно-красный квадратик с белой полосой посередине, это тоже должно будет измениться. И цвета, и сам квадратик принадлежат Societe Generale. Мы будем менять корпоративные цвета, гамму, графическую систему. Все это будет разрабатываться вместе с сотрудниками банка.

Мы договорились с Societe Generale на комфортный переходный период, для того чтобы без вреда для клиента сделать ребрендинг. У нас нет задачи и обязательства за две недели снять все вывески. Но, например, новые карточки, которые уже сейчас выпускаем, идут без приписки Societe Generale Group в логотипе.

– Будущее, получается, уже не мы?

– Не надо так грустно, будет другой оптимистичный слоган. Это все еще «мы», но в какой-то новой формулировке.

Росбанк уже один из тех немногих крупных банков, который не подвергся вообще каким-то ограничениям западным. Ощутил ли банк это? Пришли ли к вам клиенты, которым важно иметь счета валютные? Что вообще было с поведением клиентов после 24 февраля – были ли оттоки и насколько сильные, что люди делали с деньгами?

– Если говорить о банках с международным акционером с точки зрения того, как нас видели клиенты, то ситуация тоже была непростая: везде сообщения о продаже, неопределенность, приостановка бизнеса. Поэтому в такой ситуации вряд ли была какая-то безопасная гавань без рисков в банковском секторе. 

К кризису мы подошли в очень хорошей форме, 2021 год по многим показателям – самый успешный год за всю историю присутствия Societe Generale в России: и по показателям прибыльности, и по показателям устойчивости и запаса капитала, ликвидности. У нас, например, по итогам 2021 г. рост чистой прибыли составил 26% по сравнению с 2020 г. И я все-таки надеюсь, что клиенты помимо всей геополитики смотрят на фундаментальные показатели: капитал, ликвидность, рейтинги.

Геополитическая напряженность сильно возросла с конца января, и уже тогда мы видели рост потока клиентов к нам по разным направлениям – малый, средний корпоративный бизнес, розничный. С января и после февраля мы не наблюдали оттока средств – наоборот, у нас количество клиентов и объем средств рос. Понятно, что в первые дни после 24 февраля люди массово снимали деньги с вкладов, использовали ячейки. Но глобально, если посмотреть на наши цифры, мы за этот период приросли и по количеству клиентов, и по объему клиентских средств как физлиц, так и юрлиц.

– Перекладывали ли они деньги в какие-то другие инструменты?

– Самым заметным трендом было перекладывание средств со счетов до востребования в депозиты, особенно когда ставка у нас выросла неожиданно до 20%. У нас можно было открыть вклад под 20%.

– Аттракцион неслыханной щедрости.

– Аттракцион щедрости, который закончился, и те банки, которые эти депозиты сделали с опцией пополнения, сейчас от этого страдают. Потому что ставка (с 10 июня ключевая ставка ЦБ составляет 9,5%, тогда как в начале марта была 20%. – «Ведомости») очень резко пошла вниз, быстрее, чем все ожидали, и рынок ждет дальнейшего снижения.

– Насколько вырос процентный риск (возможность появления убытков из-за неблагоприятного изменения процентных ставок, когда стоимость привлечения резко возрастает и обгоняет доходность по кредитам)? Это, как мне кажется, тот риск, который сложнее всего просчитывать и спрогнозировать. Как вы им управляете? 

– Конечно, когда ставка настолько быстро выросла по пассивам и клиенты все имеют право снять средства и переместить туда, где ставка выше, а в кредитной части ты не можешь поменять ставку по ипотеке в договоре. У всех банков возникает этот возросший процентный риск, определенные убытки [потери чистого процентного дохода] в этом периоде. Тот факт, что ставка пошла вниз быстрее, чем планировалось, немного ситуацию улучшает. Когда мы делали в марте прогноз, мы ожидали больше потерь из-за процентного риска. 

Когда такие шоковые периоды происходят, здесь как раз и проявляется качество управления банком и его консерватизм по таким важным вещам, как управление активами и пассивами. Сам уровень потерь зависит от того, насколько банк консервативно управлял этим риском и старался сопоставлять свои активы и пассивы. Мы никогда не брали каких-то сверхрисков, не старались как можно больше заработать на ситуации, когда все «прет». 

– ЦБ оценивал уровень потерь чистого процентного дохода банков на горизонте года от 300 млрд до 700 млрд руб., что эквивалентно 8–17% чистого процентного дохода сектора за 2021 г. Какие ваши прогнозы?

– У меня есть цифра в абсолютном выражении, но я не могу ее озвучить.

– Продолжаете ли вы расчеты в долларах и евро, есть ли на них спрос сейчас? Нет ли у вас проблем с расчетами через SWIFT? 

– Первое – да, мы продолжаем. Второе – в этой цепочке перевода помимо банка-отправителя есть банк-корреспондент, а еще бывает банк-корреспондент получателя. Все эти платежи раньше проходили за один день – это было как сходить за хлебом. Сейчас это стало головной болью, и каждый платеж занимает гораздо больше времени, перед тем как дойти до конечного бенефициара. Задержки чаще всего на стороне банка-корреспондента или банка-корреспондента получателя, они могут длиться несколько дней, а могут – неделями.

Банки-корреспонденты сейчас практически в ручном режиме проверяют каждый платеж, который исходит из российского банка. Поэтому, да, мы это продолжаем, и сейчас тот факт, что вообще платежи проходят сразу успешно, уже большая редкость. Растет количество контроля со стороны банков-корреспондентов, есть и нежелание проводить платежи, связанные с российскими деньгами.

– Собираетесь ли вы, как другие игроки, например Райффайзенбанк, повышать стоимость этих переводов? Сейчас для банков все сложнее хеджировать свои валютные позиции и вообще риски именно в долларах и евро.

– Размещение ликвидности в долларах и евро сейчас для российских банков тоже становится большой проблемой. И в этом плане для российских клиентов держать доллары и евро будет становиться все дороже. Вы уже знаете о намерении законодательно устанавливать отрицательные ставки (пока обсуждается только для вкладов юрлиц. – «Ведомости»). Комиссии за переводы тоже будут расти в тех банках, которые вообще еще могут это делать. Это связано не с жадностью банков – выросли наши издержки на размещение ликвидности в долларах и евро, количество рисков, внимания и людей, которые должны обрабатывать эти транзакции. Поэтому, к сожалению, приходится констатировать, что, пока есть эта геополитическая напряженность, ситуация будет такой.

Конечно, мировой товарооборот пока все еще сильно зависим от доллара и евро, и невозможно нашим экспортерам и импортерам резко переключиться на расчеты в национальных валютах дружественных стран. Но процесс идет. Мы видим, как растут запросы на юань в первую очередь, турецкую лиру, в будущем мы планируем добавить для расчетов дирхамы. Мы всегда позиционировали себя банком для ВЭД – это наше большое преимущество было как части группы Societe Generale. У нас огромный накопленный опыт и сильная команда. Поэтому мы сейчас продолжаем помогать клиентам работать в тех традиционных валютах, в которых они работают, – доллар, евро, но в то же время максимально стараемся помочь им выстроить структуру диверсификации в других валютах – рубль, юань и проч. Вот в этом будущее. 

Но со стороны клиентов это тоже требует перестройки отношений со своими поставщиками, клиентами. И здесь роль банка очень важна – он должен суметь оперативно всю структуру предоставлять, объяснять клиентам, как это на практике выстраивается. В этом мы тоже видим свою такую стратегическую силу и будем это активно развивать.

– Сколько, на ваш взгляд, потребуется времени для того, чтобы значительно выросла доля расчетов в национальных валютах? Все же огромное количество всех торговых потоков – это же Европа и Штаты.

– В ближайшее время на первых местах с точки зрения наших партнеров по экспорту, импорту будет уже не Европа и США, а Китай и некоторые другие страны. Плюс еще в мире тоже происходит определенная перестройка. Все больше и больше стран видят, что, к сожалению, доллар может становиться оружием против национальной экономики, поэтому все страны будут стараться диверсифицировать свои торговые потоки. Сейчас уже ясно, что это произойдет скорее в ближайшие несколько лет, чем в ближайшие десятилетия.

– Если говорить про меры поддержки отрасли со стороны ЦБ – какие меры, на ваш взгляд, помогли больше всего? Какие меры ЦБ, которые введены временно, следует продлить?

– Так как мы всегда придерживаемся консервативной политики, мы старались не использовать послабления ЦБ там, где нам это не было критически необходимо. 

– Вы используете возможность не переоценивать, например, на балансе ценные бумаги и отражать в отчетности акции и облигации по рыночной стоимости на 18 февраля?

– Нет, мы не использовали эту меру. Это связано с тем, что у нас в портфеле ценных бумаг немного, мы в этом видели всегда рыночный риск. Мы придерживаемся такой политики и стратегии: там, где возможно, продолжать управлять банком без применения послаблений, потому что мы понимаем, что в какой-то момент они закончатся.

Если говорить о мерах, которые бы, к примеру, помогли кредитованию не схлопнуться, – снижение или сохранение на текущем уровне макропруденциальных надбавок к коэффициентам риска по кредитам гражданам. 

– Андрей Костин, к примеру, предлагает распустить надбавки и высвободить капитал – это бы высвободило сектору чуть более 3 трлн руб. Вам может потребоваться дополнительный капитал? На какую сумму?

– Мы не нуждаемся в докапитализации – банк сейчас с большим запасом выполняет все нормативы, и со своей стороны мы не видим необходимости в каком-то дополнительном капитале.

– Вы согласны с тем, что наша финансовая система не вернется уже к тому формату, который выстраивала последние 30 лет, когда ориентир был на Запад? 

– Международные связи, торговые, рынки капитала, фондирование банков – все это нам придется перестраивать. Все будут больше ориентироваться на локальный рынок и также на работу с другими странами и экономическими зонами с точки зрения доступа к рынку международного капитала. Это Азия, в первую очередь, Ближний Восток. Вот так я это вижу. Поэтому да, как раньше – точно не будет. Вопрос, какими будем мы – замкнутой системой, где банки будут ориентироваться лишь на локальный рынок, или будет какой-то микс между этим фокусом на локальный рынок и выстраиванием международных связей со странами, которые с нами готовы работать.

Читать ещё
Preloader more